组织变革的阻力及管理
1.组织变革的阻力
组织变革从来就不是一帆风顺、轻而易举可以完成的，变革总会面临动力和阻力两种力量的较量。组织变革的动力指的是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。组织变革的动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。变革推动者是组织变革动力的来源。
组织变革的阻力则是指反对、阻挠、对抗变革的制约力。变革的阻力可能来源于个人或群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能彤响变革。
2.克服组织变革阻力的方法
变革是破旧立新的过程，有效的组织变革是一个增强变革动力和消除变革阻力的过程。
消除变革阻力的方法主要有：(1)开诚布公地与员工沟通。(2)让员工参与到变革中。(3)利用成功的变革模式。(4)减少不确定性。(5)谈判。
组织变革的过程
心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。他的“解冻一变革一再冻结”模型被许多管理者所采用。
1.解冻：解冻就是对现有状态的否定，打破旧习惯，与传统决裂，丟掉对过去的留恋，营造必须变革的气氛。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成可实施的比较完善的组织变革方案。
2.变革：变革就是养成新习惯，进人新状态，实施具体的变革行动。这是实质性的阶段。在这一阶段管理者要积极利用变革的动力，减少变革的阻力，变消极因索为积极因素，鼓励全体员工参与变革，为变革出谋划策，参与到组织变革中。变革阶段的任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验和推广两个步骤。
3.再冻结：再冻结就是巩固新习惯，强化变革的成果。没有再冻结阶段，变革将是短暂的。这--阶段管理者要采取揩施巩固和强化变革的成果，比如对实施变革有贡献的员工进行奖励，对有新习惯的员工加以肯定，形成新的制度或规则等。
组织变革的方式与内容
1.渐进式变革：渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。这种方式强调循序渐进，逐步深人，一步一个脚印，不急于求成。
2.激进式变革：激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。这种方式强调速战速决，以迅雷不及掩耳之势进行变革。
现实中，当环境变化缓慢的时候，组织可以采取渐进式变革;而当环境变化多端的时候，组织可采取激进式变革。当然也不能一概而论。
(二)组织变革的内容：组织变革可以是某一方面的改变，也可以是全方位的变化。总体来看，组织变革的内容包括以下几方面。
1.人员变革：人员变革是指组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
2.结构变革：结构变革是对组织设计、权力的分配、分工与协调等方面进行的变革。
3.技术变革：技术变革是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
4.组织文化变革：当组织文化变得与组织不适应时，就要对组织文化进行变革。组织文化变革的核心是要确立新的价值观来取代旧的落伍的价值观。从某种意义上说，组织文化变革是难度最大、时间最长的变革。组织变革的动因与目标
组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。组织变革的根本目的是提高组织的效能。
(一)组织变革的动因
推动变革的因素主要可从内部和外部两大方面分析。
1.组织变革的外部动因：一般环境及特殊环境中的要素都有可能促使组织进行变革。
(1)宏观社会经济环境的变化。(2)科技进步的影响。(3)环境资源的影响。(4)竞争观念的改变。(5)全球化。
2.组织变革的内部动因：导致组织变革的内部原因有多方面。
(1)战略的调整。(2)设备引进与技术的变化。(3)员工受教育程度的提高。(4)组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
(二)组织变革的目标
1.使组织更具环境适应性：组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
2.使管理者更具环境适应性：一方面，需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性;另一方面，要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。
3.使员工更具环境适应性：通过不断进行再教育和再培训，在决策中更多地重视员工的参与和授权，使员工充分地认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度和行为方式等。
