决策程序
正确的决策是建立在科学程序基础上的实践证明，决策虽然不一定按固定的程序实施，但不按程序决策，常常是决策失败的重要原因。
1.识别机会或诊断问题——决策的始点
决策的第一步是认识决策的需要，因此，决策过程开始于一个存在的问题，或者是为了利用一个潜在的机会。
2.确定目标——决策的前提
目标体现的是组织想要获得的结果。决策目标是根据所需要解决的问题确定的。因此必须把需要解决的问题的性质及其产生原因分析清楚，目标才能确定，决策目标的确定要符合一些要求：一是目标必须具体明确，不能含义不明：二是目标必须落实，并可以确定其责任;三是明确目;标的约束条件;四是多目标问题的处理。当目标之间存在互相矛盾时，要以总目标为基准，进行协调。
3.拟定可行方案——决策的基础
在目标确定之后，就要探索和拟定各种可行的方案。为了更好地达到鮃决问题或充分利用机会的目的，需要设计出尽可能多的备选方案以供评价和筛选。如果备选方案只有一个便谈不上选择，也就无所谓决策了。管理专家们认为·没有推出不同的备选方案并对它们进行比较分析，是管理者做出错误决策的重要原因之一。
4.方案选优——决策的关键
在拟订方案工作完成之后，就要对这些方案进行比较评价，从各种可供选择的方案中，权衛利弊，选择其一。因此，管理者必须具备评价各种备选方案的价值，也就是识别每一种备选方案的优点和缺点的能力。一些较差的管理决策产生的原因，可以追溯到对备选方案不良和错误的评价上。
5.典型试验——决策的试点
决策的试点方案选定后，要进行典型试验，以验证其方案的可靠性。典型试验也称为“试点”，是一种科学的步骤，科学地进行，才有实际效果。为此，一方面被试验的点必须具有典型性条件，并严格按照决策方案实施;另一方面，简单、形式主义地搞试点或有意给试点单位以优厚条件，以证明决策正确，均是错误的。如果试点成功，即可转人全面实施。否则，还必须反馈回去，进行决策修正。
6.普遍实施——决策的落实
通过上一阶段的试验，如果证实可靠，即进人决策执行阶段。这就是把决策目标落实到每一执行单位，明确各自的责任，并及时掌握执行过程中的具体情况。
7.跟踪控制——决策的检查
决策付诸执行以后，在执行过程中可能会发生这样或那样与目标偏离的情况，因此，必须注意跟踪检查。如果偏离了原定的目标，就应及时反馈并进行控制，不断修正方案，以便实现原定的目标。如果有的方案几经修订，仍达不到预期结果，就要对决策本身进行分析，发现问题，及时改正，重新进行跟踪决策。决策是一个动态过程，不一定机械地按顺序一步接着一步地做，这中间会有反馈，这种反馈不仅存在于各个大步骤之间，而且在各个大步骤之内的各个小步骤之间也同样存在，结果就会形成大大小小的反馈环，以及大环套小环的复杂情况。
影响决策的因素
决策的因素主要有以下几个方面。
1.环境因素：环境对决策的影响表现为，推动决策和制约决策。首先，环境的变化使组织面临新的问题，为应付这些问题，需要决策;其次，管理者进行决策时，要考虑各种环境因素并受其制约，否则，决策就可能失误。
2.组织文化：组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响也是通过影响人们对组织，对改革的态度而发挥作用。涣散、压抑、等级森严的组织文化容易使人们对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与热情;团结、和谐、平等的组织文化则会激励人们积极参与组织的决策。因此，任何一个决策都要受到组织文化的影响。
3.决策者的个人因素：在决策活动中起决定作用的是决策者，决策者个人的能力、知识与经验、战略眼光、民主作风、偏好与价值观、对待风险的态度、个性习惯、责任和权力等都会直接影响决策的过程和结果。
4.时间因素：美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰曾提出了为时间敏感型决策的概念，即时间敏感型决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策，战争中军事指挥官的决策多属于此类。时间敏感型决策强调了时间对决策的影响，这种决策对速度的要求远甚于质量。
5.过去的决策：在管理实践中，决策问题大多都是建立在过去决策的基础上的，过去的决策总是有形无形地影响现在的决策。这种影响有利有弊，利是有助于实现决策的连贯性和维持组织的相对稳定，并使现在的决策建立在较高的起点上;弊是不利于创新，不适应剧变环境的需要，不利于实现组织的跨越式发展。一般来说，过去的决策对现在决策的影晌程度，取决于它们与决策者的关系，这种关系越紧密，现在的决策受到的影响就越大。
决策的标准
什么是有效的和正确的决策?其判断标准是什么?对于这个问题，有三种颇具代表性的观点。
第一种是由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”。在泰勒看来，任何一种管理工作，都存在一种最佳工作方式，而追求最佳决策是管理者一项非常优秀的心理品质。事实上由于主客观条件的限制，并不总是能达到这样的结果。
第二种是由西蒙提出的“满意标准”。从实际情况来看，满意往往成为决策所依据的标准，而不是所谓的最优标准。这是因为对管理者而盲，要使决策达到最优，需要同时具备以下条件：
(1)能够获得有关决策的所有信息。(2)能够判断所有信息的价值所在，并据此报定出所有可能的备选方案。(3)能够准确预测每一种方案在未来的执行结果。现实中的管理者在有限理性的前提下，通常难以做出地优决策，只能遵循满意标准做出相对满意的决策。
第三种是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“"合理性标准”。孔茨强调决策过程各阶段的工作质量最终决定了决策的正确性与有效性，不是仅仅在于进行决策时采用了“最优”还是“满意"标准。合理性就是以符合目的为根本标准，其实质是强调各决策阶段的效果与工作质量。