案例分析
案例1
尼桑汽车公司(Nissan)面临着一个问题：它在日本招收不到足够的工人。
日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁的服务工作。甚至那些从事了汽车装配工作的年青人中，也有30%的员工会在第一年后辞职。
劳动力短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作，引起了员工的不满，公司还会因为雇佣临时工人和管理层人员的工作时间太长支出巨额费用，造成了公司运营成本的增加。
尼桑汽车公司能做什么呢?不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。日本人口日趋老化。低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万下降到10年后的150万人。而且汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间以便和其它工业化国家更一致。
美国卡车公司(USA Truck)也面临着与尼桑汽车公司相似的问题。阿肯色州的长途运输公司为固特异(Goodyear)公司，通用(GM)汽车公司运输汽车轮胎纤维和汽车部件。由于员工的高流动率也面临着卡车司机的短缺问题。当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢的面对这个问题。他们直接去找他们的600名司机员工，征求他们对降低流动率的建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定季度性会议的第一次。
美国卡车公司的新管理层从司机那里得到了大量的信息。当工资高时(通常是每年50000美元或更多)，司机抱怨工作时间长(其实每周工作70个小时是正常的，而且通常有不少的时间是在路上)。司机强调增加车辆的安全性，要求增装反锁装置和气动装置时，公司安装了。公司在阿肯色州的西孟菲斯市的终点建造了司机住宅小区，并且按照员工的要求建立私人浴室而不是公共浴室。另外司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，公司就延长了司机在路上的时间，并将出差的时间由每星期6次减为2次。
美国卡车公司的这些变革极大的提高了员工的士气，也降低了员工的流动率，但是工作仍然是非常坚苦的。管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到了小时而不是到天。所以在管理层表现出对员工尊重日益增加的同时，并没有减少对司机的期望。公司规定，一年内迟到两次的员工会失去工作。

问题：
1. 运用双因素理论分析尼桑汽车公司的问题，还可以运用其它什么激励理论解决尼桑汽车公司的问题。(双因素，找到尼桑公司给予员工的激励因素与保健因素，进行分析得出激励因素不足，保健因素缺乏的结论，需要层次理论，成就需要理论，另外可以通过期望理论，公平理论，目标设置理论来进行分析)
2. 对比美国卡车公司与日本尼桑汽车公司解决员工短缺的做法，你觉得哪一家公司做得好，为什么?(美国卡车公司，与员工沟通找到问题所在并采取措施改进，在保证原则的前提下进行灵活处理，以员工为本并取得明显成效)
3. 列出尼桑汽车公司可能采取的解决员工短缺的各种措施，你建议他们优先采用哪一个，为什么?(方法有提高工资，提供住户与良好的工作条件，工作设施，工作丰富化和工作扩大化，组建工作自主团队，与员工沟通，调查员工的满意感，员工的职业生涯设计，丰富员工业余生活，民主领导方式，加强培训，减少工作时间，提高技术水平，海外生产，引进廉价劳动力等)

案例2
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长李刚继任。
财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。长期以来，财务处的工作颇有效率。
李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。新官上任三把火，李刚一上任，就立刻检查财务处的工作情况，对许多地方提出了具体的改进意见，强调要用科学和标准化管理的方式来进行工作，要求定期确定工作的目标并直接向他汇报工作，对下属的一些工作方面的问题经常是当面指出并规定其改进的期限。李刚本人也是以身作则，每天第一个到办公室工作，最后一个离开办公室，李刚希望通过他的领导用出色的工作表现向总公司汇报。
一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延，李刚认为这是故意的。最后一了解情况，原来是这两位职员刚刚中专毕业分配来不久，工作上还未进入正轨，李刚在会上专门就此事发表意见，要求这两位职员要发挥出自力更生，努力自学的精神，迅速了解情况，适应工作要求。
又有一次，由于一位职员老李误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告中出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。老李今年46岁，在财务处工作了十几年，由于学历不高而迟迟得不到提升。李刚经常在会议上发现，当他提出什么改进工作的建议时，征求大家的意见时，有的职员有意无意地朝老李看，李刚觉得很纳闷。
有一天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人，李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。
如此等等，令李刚深感苦恼。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。

问题：
1. 作为新上任的领导，李刚的困窘是如何造成的?(5)(领导方式与非正式群体)
2. 请对领导有效性理论体系作简单介绍，并采用其中的合适的理论解释该案例中出现的情况。(5)(领导作风理论，不成熟-成熟理论，领导生命周期理论)
3. 请你结合组织变革的某一特定方法，谈谈如何改变李刚的行为?(5) 首先通过测量、讨论等方法使李刚了解自己的行为处在领导行为方格图的什么位置，与理想的领导行为的差距是什么?然后制定领导行为改革目标和具体手段，过一段时间后再考察与理想领导行为的差距有多少，如果再有差距，再制定相应的领导行为改革行动步骤，最后直到与理想的领导行为没有差距为止。

案例3
朱迪是一家位于市中心的大型医院的培训与发展部负责人。她刚刚走马上任两个星期，已经开始推动执行一项长期的行动计划，以提高整个医院的雇员业绩。
朱迪觉得很重要的一件事就是工作满意度。她确信，幸福愉快的员工是富有生产力的员工。她相信，确定人们是否对自己的工作满意的最佳方法就是系统测量他们的工作满意度。但不幸的是，她不知道该怎样去进行测量。她曾经和医院内部的许多同事谈论过此事，并在本市人事协会的例会上同其他的人事经理探讨过此问题。她收到各式各样的建议。其中最普遍的是两条：(1)由每位员工填写一份关于工作满意度的问卷;(2)与医院各部门的员工进行单独的会谈。朱迪不知道这两者之间哪一个是最佳选择，抑或两者都不是。
朱迪还考虑到对调查结果进行怎样的解释分析。要是她发现工作满意度处于一个低水平，这意味着什么?这个结果可以用来解释严重的缺勤、迟缓的工作以及低水平的生产力等问题吗?她并不十分肯定。这就是她为什么一直对收集这些信息犹豫不定，而反过来在另外一些重要的培训方面下功夫的原因。不幸的是，有天早上，朱迪收到了上层领导的一张便条：“我十分渴望获知你的工作满意度研究的结果，请于结果报告一出来就给我传送一份。如果可能的话，我希望能在下个月的董事会例会上向董事们通报这些情况。”朱迪不能确定该做什么，但有一件事是确定无疑的：现在是无法再回头了。她只能尽快测量工作满意度并且为上级做好结果分析报告。

问题
1. 工作满意度高员工的生产效率也高吗?为什么?(不一定，如果工作满意感的方向与生产工作目标，效率不一致的话，不会提高工作效率反尔会影响工作效率，与群体凝聚，群体士气与生产效率的关系相似)
2. 影响工作满意度的因素有哪些?(工作环境，工作条件，薪酬，奖金福利，人际关系，领导，管理方式，企业形象，工作本身等)
3. 朱迪应如何测量员工的工作满意度?(研究的程序)
4. 工作满意度低的员工是否会经常缺勤?为什么?(士气低落，群体凝聚力低，心理不舒服，感觉不好，对工作不感兴趣，感觉到工作与不工作无所谓，与企业文化不认同，与工作群体格格不入，无责任感，感觉投入与产出不相匹配等)